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definición - gerencia de proyectos

definición de gerencia de proyectos (Wikipedia)

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Wikipedia

Sir Philip Leche
Nombre realCarlos Iglesias
Nacimiento15 de julio de 1955
Madrid,  España
Estatura1'65 m
Ficha en IMDb

Carlos Iglesias (Madrid, 15 de julio de 1955) es un actor, director de cine y guionista español.

Contenido

Biografía

Hijo de emigrantes vivió en Suiza hasta los 13 años y posteriormente en Madrid y Alicante. Se hizo actor por casualidad sustituyendo a un actor enfermo en un grupo de teatro independiente. Estudió en la Real Academia de Arte Dramático (RESAD). Se dio a conocer en el papel de Pepelu en el programa de Pepe Navarro (Esta noche cruzamos el Mississipi). Más tarde fue uno de los protagonistas de la popular y exitosa serie Manos a la obra, Benito, más conocido como «el introductor del gotelé en este país». Esta serie le reportó mucha fama debido a sus audiencias que en ocasiones superaban los 6 millones de espectadores. Se ha convertido en director y guionista con la película Un Franco, 14 pesetas en la que cuenta la vida de un emigrante español en Suiza basándose en su propia experiencia personal de su niñez.

Filmografía

  • Un Franco, 14 pesetas (2006). En ella trabajó como actor, director y guionista.
  • Sinfín (2005).
  • Torrente 3 (2005).
  • Ninette (2005).
  • El caballero Don Quijote (2002). Realizó el personaje de Sancho Panza.
  • Siempre felices (1991). Dir. Pedro Pinzolas.
  • Dragón-Rapide (1986).
  • El caso Almería (1984).
  • Heart-Attack. Dir. Pedro Luis Láinez.
  • El bolso. Dir. Alfonso Laorga.
  • Malasaña. Dir. Julio Estona.

Televisión

Teatro

  • 1998 — Arte
  • 1992 — Las galas del difunto, de Valle Inclán. Dir. Francisco Muñoz.
  • 1990/91 — Ella, de Jean Genet. Dir. Ángel Facio.
  • 1989 — El castillo de Lindabrindis. Dir. Juan Pastor.
  • 1987 — El público, de Federico García Lorca. Dir. Lluis Pascual.
  • 1986 — La muerte alegre, de Nicolás Evreinov. Dir. Heine Mix Toro.
  • 1986 — Calidoscopios y faros de hoy, de S. Belbel. Dir. J. J. Granda.
  • 1983 — Pablo Iglesias, de Lauro Olmo. Dir. Luis Balaguer.
  • 1983 — Los cuernos de D. Friolera, de Valle-Inclán. Dir. J. J. Granda.
  • 1983 — Sueño de libertad, Compañía Le Miroir Magic de Bruselas.
  • 1982 — El retablo de Maese Pedro, de Manuel de Falla. Dir. Rafael P. Sierra.
  • 1982 — Arlequín, servidor de dos amos, de Goldoni. Dir. Angel Gutiérrez.
  • 1982 — Polinka, de Antón Chéjov. Dir. Ángel Gutiérrez.
  • 1982 — Justo antes de la guerra con los esquimales, de J. D. Salinger.
  • 1979 — Prometeo (previsor) mal te sienta ese nombre.
  • Tirant lo Blanc, Companyia de Teatre de Alacant.

Premios

Gerencia de Proyectos

De Wikipedia, la enciclopedia libre

Municipio de Tampico

Escudo

Localización
País México
• Estado Tamaulipas
• CabeceraTampico
Superficie92.73 km²
Población303,924 hab. (2005[1] )
Pdte. municipalOscar Pérez Inguanzo (PRI)
Código INEGI038
Sitio webSitio oficial
Municipios de Tamaulipas

El Municipio de Tampico es uno de los 43 municipios que conforman el estado mexicano de Tamaulipas. Su cabecera municipal es la ciudad y puerto de Tampico.

Se localiza al sureste de la capital del estado Ciudad Victoria y sus colindancias son al norte con el municipio de Altamira, al sur con Tampico Alto en el estado de Veracruz, al este con la ciudad y municipio de Madero y al oeste con la localidad del Ebano en el estado de San Luis Potosí.

Demografía

El municipio tiene una población total de 303.924 habitantes, según los resultados emitidos por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía mediante el II Conteo de Población y Vivienda en el 2005, de dicha cifra, 145.313 son hombres y 158.322 son mujeres.

Referencias

  1. Instituto Nacional de Estadística y Geografía (ed.): «Principales resultados por localidad 2005 (ITER)» (2005).
ru:Тампико (муниципалитет)

HoReCa es el acrónimo formado por la concatenación de las palabras Hotelería/Restaurant/Catering. Es un término muy usado en Holanda y Bélgica y en otros países Europeos .

Es un término referido a la agrupacion de la administracion servicios en hotelería.Restorant.cateringde:Horecaen:Horecafr:HORECAit:Horecanl:Horecaru:HoReCa== Gerencia de Proyectos de Construcción==

En un partido de base ball,el umpire (árbitro) no es el que más base balljuega, ni el que más base ball hace,pero es el que más base ball sabe.


== Gerencia de Proyectos ==


El gerente de proyectos debe tener siempre una actitud de servicio, no servil.


El gerente de proyectos es el Profesionista que tiene que tener más conocimiento tanto de la Ingeniería (diseño) como de la Construcción (Obra).GERENCIA DE PROYECTOS


Es la estrategia que ahorra tiempo, dinero y da calidad en la construcción.


1. ALCANCES Y DEFINICION

En un proyecto tiene primero que seleccionarse el sitio para su ejecución, luego tramitarse los permisos o investigar o pedir factibilidades para lo que se pretende construir, además de realizar un estudio de impacto ambiental y en ocasiones hasta un estudio de impacto de tránsito u ocupación vehicular en el entorno cercano al inmueble por construirse; el proyecto y sus estructuras a ejecutarse, las ingenierías y diseños y después, sus componentes o equipamientos (procuración).

La calidad debe asegurarse por medio de revisiones de diseño, programas de vigilancia o supervisión y aseguramiento de la calidad en campo (Calidad – Supervisión). Finalmente, la construcción del proyecto debe ser coordinada y Gerenciada. En esta etapa se involucran varias diferentes organizaciones y se controla la calidad del proyecto por medio de especificaciones, hojas técnicas, planos de taller de todas y cada una de las especialidades, normas y reglamentos de las diferentes agencias u organismos involucrados con el inmueble por construirse.

Toda la responsabilidad se centra en la preparación de planos, especificaciones y procedimientos.

El servicio y coordinación de todas estas actividades incluye: planeación, programación y control de costos, además trámites de permisos, selección de sitio, ingeniería y diseño, procuramiento de equipo y material de calidad, Control de Calidad, Gerencia de Campo, arranque, pruebas y mantenimiento a seguir.


Gerencia de Proyectos

Introducción

                                                   Una estrategia que ahorra Tiempo y dinero                                                   En la construcción y mantiene las buenas                                                    relaciones con todos los participantes de                                                    un proyecto o construcción.


Después de leer esta introducción, Quizás se comente: “Pero si es tan obvio…. ¿Por que no lo hacemos siempre así? … Los conceptos que aquí se presentan son aparentemente muy sencillos, pero nos atrevemos a afirmar que cuando se tienen problemas en los proyectos, invariablemente es porque se han pasado por alto uno o más de estos lineamientos.

La gerencia de construcción no es difícil, pero tiene sus exigencias. En ella se requieren personas inteligentes que tengan:1) La habilidad de trabajar en equipo,2) Una visión clara del proceso, y,3) Los sistemas que les faciliten el manejo de los detalles.

Trabajar bien con las demás personas es esencial: independientemente de lo brillante que podamos ser, las cosas van a salir mal si los demás no desean nuestro éxito…. y nuestro éxito esta íntimamente ligado al éxito del proyecto.

El hecho de ser inteligente constituye una buena ayuda, pero generalmente, la gente inteligente prefiere manejar conceptos y delegar los detalles a los demás. En la Gerencia de Construcción se requieren ambas cualidades: inteligencia para manejar los conceptos generales de la conducción del proyecto y diligencia para estar al pendiente de todos los detalles.

La Gerencia de Proyecto debe ayudarse de las computadoras, estas pueden encargarse de organizar y manejar los detalles, pero es el hombre es el que plantea los problemas, el que juzga y el que produce los resultados, línea por línea, partida por partida.

Inicialmente se preparo este capitulo para los gerentes de proyecto y construcción. Posteriormente lo hicimos de fácil lectura dirigido a la divulgación para quienes quieren saber de que se trata la gerencia de proyectos. Se sigue usando para gerentes de proyectos y construcción en cada proyecto que se inicia, en las reuniones de iniciación de proyectos y en las situaciones claves de evaluación de desempeño.

Este escrito se trata los más simples principios fundamentales – aunque a menudo ignorados – para ahorrar tiempo y dinero en el diseño y en la construcción. La aplicación estricta de estos principios básicos permitirá obtener grandes beneficios para los propietarios de los proyectos. La utilización generosa de estos principios se traducirá en resultados espectaculares.

Gerencia del Proceso

La primera tarea de todo gerente de proyecto es de ingeniería humana. Se debe convertir un grupo de funcionarios del cliente, diseñador y contratistas - que, quizá no se conozcan al principio - , en un equipo solidó, capas de generar un producto único, particular y completo. Para comenzar, llevaremos tres a cabo tres grupos de actividades: 1) planear la gerencia, 2) organizar la gerencia y 3) Actuar como monitor.

Planeación de la Gerencia

Implica definir las metas del proyecto, desarrollar una estrategia y establecer la comunicación dentro del equipo.

1. Definición de las metas del proyecto.Entendemos por proyecto una realización, una obra terminada. Para llevar a cabo un proyecto se necesitará un plan, unas metas, unos diseños y muchas actividades de construcción.

Durante el curso de un proyecto, habrá miles de personas que tomaran millones de decisiones. Si se definen las metas, todo el mundo estará encaminado en la misma dirección.

En la medida que un profesionista sea alentoso y dedicado, tenderá a subrayar los valores de su profesión. El diseñador dará más importancia a la concepción de las ideas; el gerente de construcción se preocupa por los costos y el tiempo. Pero como parte del equipo, ambos deben alcanzar las metas del cliente.

Para ello, las metas deben ser mensurables, y se deben especificar por escrito. Deben evitarse las trivialidades; todo el mundo quiere y espera economía, rapidez y calidad. Habrá que determinar que otra cosa puede ser importante.

2. Desarrollo de una estrategia del proyecto.

Se deberán definir los paquetes de licitación, determinar el costo del proyecto antes de que comience la construcción y establecer las aprobaciones que serán necesarias. Se deberán identificar los riesgos financieros inherentes en la superposición de la fase de diseño y de la construcción. Se deberán definir los procedimientos necesarios para controlar esos riesgos. Y por sobre todo, respetar los factores humanos. Son las actitudes de las personas que van a aprobar o a utilizar proyecto las que modelarán las estrategias.Recordemos que las personas harán lo mejor, cuando quieran hacerlo.


3. Establecimiento de Comunicaciones.

Nuestro producto es la información. Por consiguiente, para el buen desarrollo de un proyecto de construcción, es absolutamente esencial contar con comunicaciones veraces, claras y oportunas.

Será necesario establecer jerarquías y adaptar a ellas la presentación de reportes, así como trazar diagramas de flujo para identificar quien se comunica con quien y sobre que puntos.Se recomienda abrir una sección del Manual del Proyecto, anotando los cargos y los números telefónicos particulares de las personas involucradas (algunos problemas no pueden esperar). Se deberán identificar los representares clave del propietario, del gerente de construcción, de los diseñadores y de los contratistas.

                                                                   La primera tarea es de

Ingeniería humana


Organizar el proyecto

El objetivo es establecer la estructura y asignar las responsabilidades para integrar nuestra organización con la del cliente, con sus especialistas y con los contratistas.

1. Manual de Proyecto

El Gerente y sus principales miembros del equipo del proyecto deben tener al alcance de la mano la información relevante. Nuestro “Manual de Proyecto” tiene ese propósito.

La primera función del Manual es mostrar claramente los “signos vitales”. Los signos vitales – la presión arterial, la temperatura, el pulso – son medidas de salud. Un proyecto también tiene signos vitales – calidad, avances y costos – que deben ser tan visibles para el equipo del proyecto como la gráfica de registro que se coloca a los pies de la cama del paciente.

El Manual también hace las veces de una lista de verificación. Organiza los detalles inherentes a todos los proyectos de construcción y recuerda a las personas del equipo, que información deberá recabarse, registrarse y que actividades habrá que poner en practica.

Un beneficio adicional; cuando todo el mundo tiene una clara visión de los hechos, se minimizan las decisiones que pueden resultar de malentendidos y se mejora notablemente el trabajo de equipo.

2. Documentación de procedimientos.Cada proyecto es muy diferente de otro. Por lo tanto, se deberán identificar las personas que toman decisiones, la forma en que se toman, la manera en que se van a emitir autorizaciones, el mecanismo para presentar las facturas, etc.

3. Desarrollo de un plan gerencial.

Inicialmente se requiere establecer el organigrama. Se estructura el equipo del proyecto – propietario, diseñadores y todos los contratistas -, y se define la responsabilidad de cada uno de los miembros, estableciendo una jerarquía para l emisión de órdenes.

Si el cliente no tiene experiencia en los programas de construcción, se le ayudará para analizar su tiempo y sus demandas de personal. En otros casos, los clientes tienen gran habilidad en el uso de programas de construcción y cuentan con expertos como personal de planta; es necesario tener muy en claro como operan estos clientes, aprender de ellos y adaptar todo lo que resulte valioso.

En el año de 1968, la ciudad de Nueva York contrato mediante el Fondo de Construcción del Estado de Nueva York, en los EE.UU. para estudiar la forma de acelerar y mejorar el control durante el diseño y la construcción de obras públicas. Fueron entrevistados los principales constructores de los EE.UU. Con todas las ideas recogidas, se preparó un informe que se título “Fast Track” o “Superposición de etapas”. El informe describía los procedimientos para realizar en etapas el diseño y la construcción. Para la gerencia de la construcción se propusieron sistemas que desde entonces se han convertido en una norma dentro de nuestro ramo.

Todo el mundo sostiene ser el inventor del sistema de “Superposición de Etapas (Fast Track)”….y probablemente sea cierto. Lo que si se reconoce que nadie le había puesto nombre al sistema ni lo había documentado ni dado forma. Ninguna de las ideas contenidas en el informe era creación de ningún contratista o persona. Solo se le puso nombre al proceso. Sin embargo fue un factor decisivo para la reputación de la “Gerencia de Proyectos y Construcción”, en cuanto a la utilización de técnicas progresistas. La Gerencia de Proyectos y Construcción continuaremos creciendo mientras estamos en la mejor disposición de captar el producto de mentes creativas e innovadoras.

No creemos en que las cosas se tengan que hacer “a la manera nuestra” (de la Gerencia de Proyectos y Construcción). Da mucho gusto que la “Gerencia de Proyectos y Construcción” siga evolucionando cada vez más y más.

4. Establecimiento del impulso motor.

Es “Catapultar” al proyecto en acción, imprimiendo un ritmo rápido desde el comienzo. La velocidad puede ser tan importante como la calidad o el costo.

Función de Monitores

Para actuar como monitores, estableceremos un sistema regular de reportes para el equipo del proyecto: diseñadores, consultores especializados y contratistas.

En la “Gerencia de Proyecto y Construcción” hemos desarrollado procedimientos muy muy buenos, pero los clientes no pagan por maravillarse ante nuestros ingeniosos sistemas auxiliados por medio de las computadoras. Los clientes quieren obras terminadas, que satisfagan sus necesidades, dentro de su presupuesto y que se entregue a tiempo.

Atender y reaccionar. Aun la NASA, con todo y sus sistemas y computadoras, no pueden enviar una nave espacial sin hacer correcciones sobre la marcha. Si un programa se dice que puede hacerse, no significa que va hacerse.No existe proyecto de construcción que no tenga cambios, modificaciones y correcciones durante el proceso de construcción.

Los reportes se adaptarán a las jerarquías. Un buen sistema de información proporcionará a cada uno de los miembros del equipo del proyecto, los datos con el grado de detalle que necesita.

Prepararemos tres tipos de reportes:

Reporte Mensuales, para resumir los avances logrados en el programa, la situación de los costos y el estado de las contrataciones.

Reportes Semanales, para resumir las principales actividades de las personas que integran el equipo del proyecto y llevar una lista de las consideraciones más importantes.

Reporte de Obra Diaria, para registrar las condiciones meteorológicas, el trabajo efectuado, la asistencia de personal y los visitantes recibidos durante el día.

Los reportes de obra diaria se archivan, no se destruyen, y constituyen elementos valiosísimos si se suscitan reclamaciones. Además son prueba irrefutable el caso de que un contratista no proporcione mano de obra o materiales suficientes para cumplir con su programa.

Cada proyecto es único y puede requerir reportes exclusivos. Un gerente de proyecto invento un “reporte de pulso”, semanal, que constaba de un solo párrafo para el presidente de un Consejo de Administración. En esta forma, se le mantenía en contacto con su proyecto favorito y se evitaban los problemas que puede ocasionar un funcionario de alto nivel mal informado.

Da mucho gusto que la

                                       “Gerencia de Proyectos                                        y Construcción” siga                                        evolucionando cada vez                                        más y más.

Control de ActividadesUno de los aspectos más importantes de la “Gerencia de Proyectos y Construcción” es terminar el proyecto a tiempo. Siguiendo estos tres pasos, tenemos mayores posibilidades de lograrlo.

1. Concebir la estrategia

Primero se diseña y se construye el proyecto en papel, contando con todas las sugerencias e ideas del equipo del proyecto. Se debe involucrar al propietario, a los diseñadores y a los consultores especializados; necesitamos sus juicios, sus conocimientos y sobre todo, necesitamos que se comprometan. Quizá haya que desarrollar diez conceptos diferentes, con diez variaciones cada uno.

Casi siempre traslapamos las fases para el diseño y la construcción. Rara vez hemos visto que un proyecto se licite todo junto. Una y otra vez hemos ahorrado tiempo y dinero, a la vez que hemos incrementado nuestro control del proceso, con contratos múltiples, aunque sea con el mismo contratista.

Los problemas fundamentales asociados con la técnica de superposición de etapas – riesgo y ansiedad que se genera cuando se comienza la construcción antes de que se conozcan todas las propuestas de licitaciones – se solucionan con una estrategia prudente que oprima que permita obtener buenos resultados para todos. Nuestro papel es asegurarnos de que existe un plan, que es controlable y de que con el nuestro cliente puede sentirse seguro.

1. Documentar la mejor estrategia con un programa de obra.

La estructura del concepto de la “Ruta Critica”, es una gran herramienta de lógica. Pero no deben de usarse para comunicarse, de ella, se preparan diagramas de barras resumiendo la estrategia que se quiera explicar. Para que todos en la construcción la entiendan.

Mantener a la vista los aspectos más importantes y dialogar con la gente

2. Vigilar, actualizar y hacer cumplir el programa de obra.

Un programa de obra es para usarse. Muchos se resisten a la disciplina y al detalle, a menos que se los pingamos frente a ellos. Muchas veces hemos visto con tristeza que los diagramas de Ruta Critica se utilizan como decorado en las paredes.

Nuestros sistemas de computación producen reportes durante todo el curso del proyecto. Pero las computadoras pueden inundar de detalles las consideraciones principales. Dos consejos importantes: mantener a la vista los aspectos más importantes y dialogar con la gente.

Para todo trabajo se requiere de una variedad de cronogramas, entre los que destacan:

Programa Maestro: El desarrollo de estos programas es nuestro acto más creativo; son para la gerencia de proyectos lo que el diseño esquemático es para la arquitectura. Se puede ser tan creativo con este proceso como lo es el arquitecto con su producto.

El programa maestro traduce las mejores ideas del equipo del proyecto en acciones disciplinadas y ordenadas, registra compromisos y responsabilidades, da el impulso motor y organiza el personal, las actividades y las decisiones requeridas para que se ejecute el trabajo.

Programa de Diseño: Es fácil observar el progreso de la construcción en la obra, pero es muy difícil detectar el progreso del diseño en la mesa de trabajo. En consecuencia, la programación puede ser aún más importante para las actividades de diseño que para la las de construcción. Un Programa de Diseño mostrara las secuencias de las decisiones, las necesidades de personal, el traslape de diseño y la construcción y el tiempo disponible para las aprobaciones.

El programa de diseño se desarrolla junto con el diseñador para lograr que el se sienta orgulloso de ser su autor.

Así hay programas para cada disciplina y cada actividad de obra como son:

Programa para los contratistas, previos a la licitación:

Programa de envíos

Programas de construcción

Programas a corto plazo

Programas semanales

Programas diarios

Programas de “Últimas Actividades”

Programa de Inicio de operaciones

La mayoría de las demoras están ocasionadas por problemas fuera de la obra.Control del Costo

Frecuentemente se confunde el control del costo con su análisis o estimación. Controlar el costo implica cinco funciones, todas igualmente importantes: 1) preparar un presupuesto base, 2) analizar opciones alternativas, (ingeniería de valores), 3) Estimación de Costos, 4) cuidar adquisiciones 5) llevar la contabilidad del proyecto.


Preparación del Presupuesto Base

Los presupuestos tienden a fijarse en un valor muy reducido. A los clientes les resulta molesto enfrentar el precio de la construcción, por lo que todos tendemos a ser optimistas en lo que respecta a costos, particularmente durante la etapa en que se está “vendiendo” el proyecto. Todos nos mostramos reticentes a decirle al cliente lo que él no quiere oír cuando acaba de contratarnos.

Se deben respetar ciertas reglas críticas para establecer un presupuesto base:1. El presupuesto debe ser correcto.Un presupuesto bajo es como lanzarse al aire sin paracaídas o con un paracaídas roto. Todo funciona bien al principio…. Por un periodo dramáticamente corto. Por otra parte, un presupuesto “inflado” puede acabar un proyecto antes de que nazca.

La diferencia de una Gerencia de Proyecto y Construcción es su capacidad de establecer un presupuesto base completo, aunque el diseño esté en su etapa preliminar o aunque no lo haya.

Para poder determinar correctamente un presupuesto base, nos apoyamos en tres procesos:

El histórico general. Con nuestra experiencia, con todos los proyectos anteriores y con los programas de computadoras que actualiza tanto por inflación como por otros factores diferenciales.

El histórico detallado. En nuestros bancos de datos tenemos archivados los costos de obra típicas construidas en economías inflacionarias y que actualizamos en detalle periódicamente. Esto nos permite estimar el costo que tendrá un proyecto tan pronto como contamos con el programa de áreas, aunque no se hubiese contratado el diseñador.

El analítico. Platicando con el diseñador teorizamos sobre la geometría y características que tendrá la obra y de esta forma podemos establecer las hipótesis que nos llevan a un estimado similar al que obtendríamos si el diseño estuviera completo.2. El presupuesto debe quedar claro lo que incluye y lo que no.Debemos saber lo que cubre el presupuesto. ¿Honorarios? ¿Financiamientos temporal? ¿Costos legales? , etc.3. El Presupuesto debe tener un argumento de clasificación de partidas que permanezca sin modificarse posteriormente. Este debe ser y tener todo el alcance del concepto, incluir todos los materiales que se desean y la calidad que se desea y no decir similar, porque similar es cualquiera y no uno especifico. Debe estar agrupado, conviene congelarlo y olvidarse de modificarlo.

Establecer un presupuesto base

                          demasiado bajo es como lanzarse                               al aire sin paracaídas o con un                               paracaídas roto

Ingeniería de Valores

Esta actividad es sinónimo de buscar, analizar y evaluar alternativas. Nuestro trabajo consiste en lograr el mayor valor al menor precio. Para ello, debemos examinar rigurosamente cualesquier alternativa. El “valor” debe ser definido por el cliente; no podemos ni debemos imponer nuestros valores, ni tampoco suponer que los valores expresados por el cliente anterior se van a aplicar al siguiente. Debemos captar las prioridades de cada cliente: si se interesa en el costo inicial o en el valor presente durante la vida útil del proyecto; si quiere un edificio que llame la atención por su lujo o prefiere poner énfasis en lo funcional; o cualquier otro requerimiento en particular.

La Ingeniería de Valores debería ser previa al diseño. Veamos por que:

A los contratistas se “les ponen los pelos de punta” cuando los arquitectos les dicen: “Eso está mal. Hay que deshacerlo”. Y lo mismo les pasa a los arquitectos cuando los gerentes de proyecto y construcción les dicen: “Eso esta mal. Bórrelo”. Y ambos se molestan por la misma razón están perdiendo tiempo y dinero. Hay otro factor subyacente a una ingeniería de valor temprana: la moral de las personas que trabajan en el proyecto. Cualquier cambio que se haga a los diseños finales tiene un efecto negativo sobre el entusiasmo y ofende el orgullo profesional del arquitecto o del ingeniero.

Es fácil criticar cuando las cosas están terminadas; se requiere mucho más capacidades y mejor disposición para compartir responsabilidades con el diseñador y colaborar con él en la ardua tarea de analizar las necesidades del cliente, establecer juntos la escala de valores para poder evaluar las ideas antes de que se hayan volcado sobre papel; ¡los resultados son mucho mejores!

Es obvio que no podemos examinar todas las alternativas de cada detalle, pues de esta forma nunca terminaríamos un proyecto. Sin embargo, existe un proceso para detectar las grandes oportunidades de ahorro. Establecemos el “presupuesto razonable” para cada sistema analizando a un nivel de detalle fino: este presupuesto se convierte en un “modelo de costo”. Si la estimación de costos posterior excede en algún concepto al modelo, habremos detectado un candidato para la Ingeniería de Valores.

Otro momento óptimo para la Ingeniería de Valores se presenta cuando se reciben las propuestas de licitación o los presupuestos de suministro de materiales, equipo o de procuración. INGENIERIA DE VALORES

                                  Es sinónimo de buscar, analizar y evaluar alternativas.                                           Debería ser previa al diseño.

Estimación de Costos

La estimación de costos es para nosotros una herramienta y la usamos mientras dura el proyecto, aunque su propósito varía de una etapa a otra. Al principio, nos ayuda a establecer el presupuesto base. Durante el diseño nos sirve para “etiquetar” los precios de posibles sistemas alternativos. Antes de la construcción se usa para predecir el monto de las cotizaciones. Durante la construcción, nos ayuda a negociar las “Órdenes de Cambio”.

Debemos tener cuidado con la estimación de costos. Cierto es que contamos con una amplia base de datos sobre costos, con un sistema muy avanzado en equipo de cómputo y personal con gran experiencia; pero aun así, hemos tenido errores en los estimados. Es necesario revisar los precios teniendo en cuenta la microeconomía de la región en la que se va a desarrollar el proyecto. Es necesario hacer verificaciones razonables en cuanto a cantidades y costos de materiales. Nunca debemos dejar de cuestionar los precios.

Debemos cerciorarnos de que estemos de acuerdo con el cliente y los técnicos de costos del equipo de la gerencia de proyectos y construcción sobre el propósito de un estimado o presupuesto. ¿Estamos prediciendo un “precio justo”, una “buena compra” o lo que los contratistas van a licitar en un mercado con mucha demanda? Las cifras pueden ser muy diferentes.

Los presupuestos proporcionan información esencial para predecir y rastrear los costos. Pero solo la gerencia puede controlarlos.

Adquisiciones

No hay nada que tenga un precio fijo. Aun los materiales que se venden por peso, pueden tener una variación del precio de hasta 20 % de un distribuidor a otro. Si este precio varia así, imaginemos la variación que puede encontrarse en los precios de productos y trabajos complejos que se usan en la construcción. Debemos ser estrictos y analíticos al comprar “construcción”. Con tanta variación de precios, es obligación del gerente de proyecto y construcción encontrar el equilibrio entre la calidad y precio.

Antes de tener los planos y especificaciones se puede empezar a comprar. Las adquisiciones deben iniciarse tan pronto como sea posible, verificando los conceptos del presupuesto y actualizando sus precios. Debemos recordar que los precios reales provienen de cotizaciones reales, nunca de estimados.

No debemos aceptar precios que nos parezcan injustos, por diversas razones pero la más importante de todas, es por el propio prestigio de la gerencia de proyectos y construcción.

Existen seis reglas excelentes para asegurar buenas adquisiciones.

1. Analizar el mercado local2. Establecer un plazo de licitación realista3. Planear la estrategia de la licitación4. Analizar las ventajas de contratar por zonas o por especialidades.5. Dar prioridad a la compra de conceptos que requieren un tiempo prolongado para su entrega.6. Saber negociar.

Contabilidad del ProyectoSi deseamos saber hacia donde vamos, necesitamos saber donde estamos y como hemos llegado.

Una buena contabilidad nos lo indica. Proporciona al equipo del proyecto un archivo completo sobre la situación financiera así como la información para la gerencia.

Debemos hacer dos informes básicos que proporcionen el control presupuestal, incluyendo las proyecciones, y el estado actual de los contratos. Podemos adaptar el sistema estándar de contabilidad a las necesidades de cada proyecto. Una buena contabilidad del proyecto nos indica donde estamos y como hemos llegado.

Convenios y Contratos

Un proyecto de construcción genera una gran cantidad de convenios, algunos celebrados formalmente, otros simplemente acuerdos informales. Hacer que un contrato realmente funcione, es tarea de los gerentes de proyectos y construcción, no de los abogados.

Nunca debemos suponer que la gente comprende sus contratos. El contrato, por lo regular, es elaborado por personas que no participan directamente en la obra, y los que ejecutan el trabajo pueden ignorar todas sus estipulaciones. Se deberá explicar la intención del contrato a todos los miembros del equipo del proyecto. Se debe asegurar también que todos los contratos y acuerdos estén registrados, actualizados, y que se notifiquen todas las modificaciones. Conviene explicar cuales son las obligaciones de cada persona al equipo en pleno para que todo el mundo sepa como se relaciona su trabajo con las otras operaciones y que resultados se esperan. Algunos resultados imprescindibles: 1. Registrar las decisiones en el momento en que se toman.2. Revisar cuidadosamente los contratos tradicionales.3. Elaborar un memorando de entendimiento para las relaciones entre los diseñadores y la gerencia de proyectos y construcción.4. Convencer al cliente de la necesidad de contar con asesoría legal y de seguros.5. Vigilar la obtención de los permisos y licencias6. Elaborar contratos claros, específicos y particular para cada caso.7. Documentar continuamente los cambios en los contratos.8. Documentar en que forma se calcularon los honorarios.9. Establecer reglas básicas y claras para las Órdenes de Cambio.10. Aprovechar las Órdenes de Cambio.11. Dar órdenes inmediatas solo en caso de emergencia.12. Registrar cada uno de los envíos (correos o mensajeria).13. Formalizar la terminación de cada uno de los contratos.Hacer que un contrato de construcción realmente funcione, es tarea de los gerentes de construcción, no de los abogados.Participación en la Obra

El nuevo sistema económico del mundo libre se apoya en forma importante en el equilibrio entre la oferta y la demanda; en la industria de la construcción, y muy especialmente en los países en desarrollo, este equilibrio se rompe frecuentemente.

Cuando la demanda es mayor, el gran contratista – generalmente con elevados porcentajes de crecimiento interno – tiende a subir no solo sus cargos indirectos y utilidad sino también las protecciones a sus costos directos (consumos de materiales y eficiencias de la mano de obra).

También en el caso contrario, si la oferta es menor, el contratista de gran tamaño está en desventaja porque los contratistas especializados pueden reducir sus cargos adicionales en mayor proporción y ofrecer así precios más atractivos.

El resultado es que las innegables ventajas de utilizar un contratista general o, al menos, grande, resultan muy costosas y, con frecuencia, imposibles de justificar.

En consecuencia, en los países en desarrollo, se hace aún mayor la necesidad de dividir el trabajo entre un elevado número de contratistas especializados y, consecuentemente, de un Gerente que coordine sus acciones. Esta función es frecuentemente llamada Gerencia de Construcción.En esta sección se comentan los aspectos relevantes del papel del Gerente de Proyecto y Construcción en la obra, agrupados en cuatro funciones:1) Planeación del proceso constructivo.2) Dirección de Obra.3) Control de la producción.4) Control de calidad.

He aquí algunos pensamientos útiles para llevar a cabo esta responsabilidad en lo que algún ingeniero llamo “el campo de batalla”: la obra.

Planeación del Proceso Constructivo

La construcción es una industria porque su objetivo es producir. Una vez que los arquitectos hayan diseñado el producto, se necesita idear la mejor forma de fabricarlo.

La planeación del proceso constructivo es el equivalente a la labor de las ingenierías industrial y de proceso en una fabrica. Si se utilizara un Contratista General se podría quizá confiar en su habilidad y experiencia para delegarle esa función; pero cuando se emplean los servicios de muchas y diversas empresas especializadas, es nuestra responsabilidad planear el proceso constructivo a fin de coordinar todas las partes.

El costo depende del proceso….. allí está el origen de los ahorros, ese pueden ser también la raíz de los problemas obra.

Nuestra planeación se llevará a cabo en franco diálogo con los diseñadores tanto antes de hacer las licitaciones de los contratistas como después, con la participación del contratista elegido, para planear la mejor utilización de sus recursos.

Durante el proceso de la obra será necesario llevar la planeación hasta el detalle: cada semana se planearán las actividades a realizar en cada especialidad. Aquí es donde se entiende el concepto de “campo de batalla” se lucha contra el tiempo, contra el “ahí se va”, en cada frente de ataque.

Dirección de la Obra

Como directores debemos orquestar la participación de los muchos integrantes de una obra. Para ello contamos con los contratos, las autorizaciones de pago y las juntas de obra.

Sin un contrato y las órdenes de cambio que actualicen, es imposible controlar a un constructor. No caigamos en la fácil tentación de hacer trabajos sin contrato.

Las “cuadrillas por administración” son causa de desorden….. interfieren en el trabajo contratado con otros, son muy difíciles de controlar. Mientras más trabajo se haga “por administración” menor será el control del presupuesto y más difícil y más difícil será la asignación de responsabilidades.

Las autorizaciones de pago representan, de hecho, la aceptación del trabajo realizado. En consecuencia, son un instrumento adecuado para vigilar que los constructores sigan tanto las especificaciones de los diseños como las indicaciones dadas por la Dirección de Obra.

Los trabajos aceptados deberán pagarse puntualmente, pero no debemos aceptar los trabajos que no reúnan la calidad especificada o que se hayan llevado a cabo sin autorización.

Podemos dejar que cada contratista realice su trabajo conforme a él le conviene, siempre que no vaya contra los intereses de la obra; la coordinación del conjunto exige a veces sacrificio de alguna parte.

Las juntas de obra son el foro para que cada contratista exponga sus puntos de vista; hay que llevarlas a cabo regularmente aunque alguna vez nosotros no tengamos asunto que tratar….. ellos si pueden tenerlos.


Control de la ProducciónLa selección de la maquinaria adecuada es fundamental en toda obra. La maquinaria es el reflejo del avance tecnológico. Sin embargo, cuando la mano de obra es abundante y relativamente de bajo precio, cabe analizar la posibilidad de emplear procedimientos que la utilicen intensamente….. con frecuencia son más convenientes. México es un caso que esto se aplica y por lo tanto hay que sacar el mayor provecho de ella.

Hemos de ser consciente que en nuestro medio el avance tecnológico deberá significar, principalmente, una mejor administración de la mano de obra y no necesariamente su sustitución. Como Gerente de Proyecto y Construcción, también tenemos una misión social que cumplir: ayudar a que la construcción ofrezca más y mejores oportunidades a sus trabajadores.

En este campo apenas estamos empezando y hay mucho por hacer. Las computadoras en el sitio de la obra ofrecen grandes posibilidades para un mejor control de la producción.Contamos con la información inicial requerida – catalogo de operaciones por hacer y requerimientos de mano de obra de cada una – falta ahora implementar los sistemas para captar y procesar los avances que se van logrando cada día en el campo.

La seguridad industrial es otro aspecto que tenemos obligación de cuidar en nuestras obras. A veces parece que la vida del obrero de la construcción es menos valiosa porque no se incluye en los presupuestos de construcción partida alguna para obras que incrementen su seguridad.

La seguridad tiene que exigirse contractualmente, claro, la seguridad, cuesta. Debemos imponer un reglamento mínimo, sencillo, pero debe haber uno, sin embargo cada obra requerirá de adaptaciones especiales; el reglamento especifico para la obra y el trabajo del contratista deberá formar parte de su contrato.

Control de la Calidad

También la calidad admite grados según los materiales que se empleen y la precisión de la mano de obra que se quiera. En consecuencia, los distintos grados de calidad tendrán diferente costo.

Esto significa que debemos planear con nuestro cliente el grado o nivel de calidad que más conviene a su proyecto. Los expertos en fotografía o en sonido, cuando compran un equipo integrado por varios componentes, son muy cuidadosos en logar que el nivel de calidad sea uniforme: no tiene sentido gastar en la calidad adicional de algunos elementos si el conjunto tuviese un nivel inferior.

Hay trabajos, como la estructura, que no admite calidad menor a la óptima; pero hay muchos otros que podrían justificar un gasto mayor que el correspondiente al nivel planeado.

La planeación del nivel de calidad, en algunas obras, es tan importante, que necesitará un análisis de valores tomando en cuenta los valores tomando en cuenta los costos de operación, mantenimiento y conservación. No debemos extrañarnos de encontrar resultados diferentes a los tradicionales, porque el costo del dinero es ahora muy diferente al tradicional. Cuando el dinero es caro, la calidad tiende a bajar ya que pierden importancia los costos de reposición por estar diferidos en el tiempo.

Una vez establecido el nivel de calidad y después de que los diseñadores lo han traducido en las especificaciones, será necesario planear la forma de vigilar que la construcción se haga de acuerdo a lo establecido.

La supervisión de obra – lograr que la mano de obra sea eficiente y produzca la calidad planeada – será siempre una función del contratista y a él debemos exigirla. En cambio, la inspección de calidad exigirla. En cambio, la inspección de calidad exigirá de diversos especialistas cuya participación tendremos que contratar para cada obra. Planear las pruebas de laboratorio y las actividades de control de calidad y revisar los informes periódicos, es nuestra responsabilidad.

Labor de Equipo

No son las empresas las que hacen las cosas, sino su gente y es más fácil hacer las cosas cuando hay una buena relación con las personas. Si alguien nos disgusta, de alguna manera se nota, y eso dificulta las cosas. Por eso muchas veces es irrelevante el pedir el curriculum de una empresa para ver si tiene experiencia, por que no es la empresa la que hace las cosas, son sus gentes, sus miembros las que lo hacen y si la gente que hizo una determinada obra de una complejidad alta, ya no está laborando en esa empresa, el gerente de proyecto y construcción líder de esa obra de alta complejidad, ya no labora en la empresa, la experiencia de la empresa para esas obras complejas, se le fue. Por eso, hay cinco puntos que se deben recordar:


1. Cuidar al buen personal, a su buena gente.

2. No permitir que se hable mal de los otros miembros del equipo de trabajo.

3. La construcción es un trabajo cargado de tensiones.


En ocasiones el cliente actúa irracional. Después de todo es su dinero o puede estar en riesgo su puesto. Tal vez no está acostumbrado a las presiones que se suscitan en un proyecto de construcción. Parte de nuestro trabajo es mantener la calma y ser diplomáticos. Por nuestra experiencia podemos asegurarle al cliente que veremos juntos la terminación de la obra. Necesitamos su confianza

4. Echar la culpa a los demás es contraproducente

5. Cuidar la productividad de las reuniones.

6. Confiar en los demás.


                                                           No son las empresas las que                                                           hacen las cosas, sino su gente


GERENCIA DE PROYECTOS

Para la selección de una firma de Gerencia de Proyecto, algunos acostumbran hacer un concurso para decidir quién va a ser la representante del cliente en cuanto al proyecto, la Gerencia de Proyecto. Esto no es aconsejable, pues la gerencia de proyectos merece toda la confianza del cliente y la confianza no se concursa. Lo mejor es hacer una matriz técnico – administrativa, exponiendo los alcances que las diferentes firmas especializadas ofrecen. Qué y quién incluye un servicio u otro y sobre esos ofrecimientos, tomar una decisión. El costo es secundario, pues en estos niveles de proyecto, no hay mucha diferencia de las diferentes firmas especializadas, generalmente todas son más o menos igual de competitivas.

Cuando un proyecto es asignado a una firma de Gerencia de Proyecto, se asigna un Gerente de Proyecto para dirigir todo el alcance del mismo. El alcance incluye o debe incluir lo siguiente:

Selección del sitio, factibilidad, permisos, control de la Arquitectura y la Ingeniería (planos, especificaciones y procedimientos) y servicios (Gerencia de Proyectos, licencias, control de diseño, procuramiento, Control de Calidad, Aseguramiento de la Calidad, Gerencia de Campo, arranque y pruebas).

La Gerencia de Proyecto. no es difícil, pero tiene sus exigencias. En ella se requieren personas inteligentes y bien preparadas profesionalmente que tengan:1) Habilidad para trabajar en equipo2) Una visión clara del proceso y3) Conocer los sistemas que le faciliten el manejo de los detalles para llevar a cabo una Gerencia de ProyectoEl hecho de ser inteligente constituye una ayuda, pero generalmente la gente inteligente prefiere manejar conceptos y delegar los detalles a los demás. En la Gerencia de Construcción se requieren ambas cualidades: Inteligencia para manejar los conceptos generales de la conducción del proyecto y diligencia para estar al pendiente de todos los detalles.Los sistemas de una firma de Gerencia de Proyecto ayudan, las computadoras pueden organizar y manejar los detalles, pero es el hombre el que plantea los problemas, el que juzga y el que produce los resultados, línea por línea, partida por partida.

Gen de arn
Nombre realCarlos Iglesias
Nacimiento15 de julio de 1955
Madrid,  España
Estatura1'65 m
Ficha en IMDb

Carlos Iglesias (Madrid, 15 de julio de 1955) es un actor, director de cine y guionista español.

Contenido

Biografía

Hijo de emigrantes vivió en Suiza hasta los 13 años y posteriormente en Madrid y Alicante. Se hizo actor por casualidad sustituyendo a un actor enfermo en un grupo de teatro independiente. Estudió en la Real Academia de Arte Dramático (RESAD). Se dio a conocer en el papel de Pepelu en el programa de Pepe Navarro (Esta noche cruzamos el Mississipi). Más tarde fue uno de los protagonistas de la popular y exitosa serie Manos a la obra, Benito, más conocido como «el introductor del gotelé en este país». Esta serie le reportó mucha fama debido a sus audiencias que en ocasiones superaban los 6 millones de espectadores. Se ha convertido en director y guionista con la película Un Franco, 14 pesetas en la que cuenta la vida de un emigrante español en Suiza basándose en su propia experiencia personal de su niñez.

Filmografía

  • Un Franco, 14 pesetas (2006). En ella trabajó como actor, director y guionista.
  • Sinfín (2005).
  • Torrente 3 (2005).
  • Ninette (2005).
  • El caballero Don Quijote (2002). Realizó el personaje de Sancho Panza.
  • Siempre felices (1991). Dir. Pedro Pinzolas.
  • Dragón-Rapide (1986).
  • El caso Almería (1984).
  • Heart-Attack. Dir. Pedro Luis Láinez.
  • El bolso. Dir. Alfonso Laorga.
  • Malasaña. Dir. Julio Estona.

Televisión

Teatro

  • 1998 — Arte
  • 1992 — Las galas del difunto, de Valle Inclán. Dir. Francisco Muñoz.
  • 1990/91 — Ella, de Jean Genet. Dir. Ángel Facio.
  • 1989 — El castillo de Lindabrindis. Dir. Juan Pastor.
  • 1987 — El público, de Federico García Lorca. Dir. Lluis Pascual.
  • 1986 — La muerte alegre, de Nicolás Evreinov. Dir. Heine Mix Toro.
  • 1986 — Calidoscopios y faros de hoy, de S. Belbel. Dir. J. J. Granda.
  • 1983 — Pablo Iglesias, de Lauro Olmo. Dir. Luis Balaguer.
  • 1983 — Los cuernos de D. Friolera, de Valle-Inclán. Dir. J. J. Granda.
  • 1983 — Sueño de libertad, Compañía Le Miroir Magic de Bruselas.
  • 1982 — El retablo de Maese Pedro, de Manuel de Falla. Dir. Rafael P. Sierra.
  • 1982 — Arlequín, servidor de dos amos, de Goldoni. Dir. Angel Gutiérrez.
  • 1982 — Polinka, de Antón Chéjov. Dir. Ángel Gutiérrez.
  • 1982 — Justo antes de la guerra con los esquimales, de J. D. Salinger.
  • 1979 — Prometeo (previsor) mal te sienta ese nombre.
  • Tirant lo Blanc, Companyia de Teatre de Alacant.

Premios

Gerencia de proyectos

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